Kaiyun（中国大陆）官方网站-云开登录入口

　　

　　企业出海面临旧思维束缚，如避免“吃干榨尽”和合理分配利益，需要改变旧观念，实现双赢局面。

　　2.真出海企业需重建组织，关注人力资源管理和本地化战略，如善待海外奋斗者、打造学习型组织和融入当地市场。

　　3.为此，企业应认真调查研究，大胆构想小心论证，避免盲目决策和合规陷阱。

　　4.同时，找到共赢点，积极融入当地市场，如海尔在越南采用“在本地、为本地”的策略，艾雪在印度尼西亚通过冰柜项目实现社区友好型发展。

　　根据权威机构预测，2025年中国企业出海规模将突破2.5万亿美元，相当于中国整体GDP的12.7%

　　为什么明明我们是拿着真金白银到国外去投资，促进当地就业和技术发展，却遇到了一些国家的敌意？

　　除了媒体舆论环境恶化的原因之外，很多时候是因为我们还用“旧思维”来思考今天的新问题。

　　“旧思维”有很多，我们选“吃干榨尽”和“该花的钱不舍得花”这两个来展开讲一下。

　　中国企业在海外常受到一种群体印象的困扰，那就是“吃独食”，喜欢把价值链全部收入囊中，当地企业赚不到任何钱。

　　在那里建工厂是有补贴的，那要不要给当地带来就业？建筑、施工都是本国人做，给当地有没有增收？如果没有，这种做法就叫“吃干榨尽”，没有给当地留下好处。

　　但如果你跟当地人选择了深度融合和广泛合作，出了麻烦，也会有当地的合作伙伴帮你去沟通。如果全都是自己的，就是对全球价值链重新分配的规则没有任何尊重和敬畏。

　　举个例子，你建工厂快，但你不要把快当成对慢的降维打击。而要去适应它，比如对方的速度是1，你是2，那你降到1.2，可以用对方的施工队，把这部分利益让渡给对方。

　　怎么跟当地建立一个合理的分蛋糕的方式，这是未来聪明的公司一定会去做的事。

　　我们要花点心思把利益设计出去，这样会跟伙伴缠绕得更紧密，才能扎下根，不被人家排挤出去，获得更大收益。

　　生产位置的变化对中国企业产生了巨大的影响。中国工厂从主场转向了客场。Kaiyun网站企业会离开原来熟悉的场合，进入一个陌生之地。曾经习以为常的环境，其实充满了大量隐形支撑。

　　无论是人们之间的共识（如对加班的看法），还是随时可得的零部件供应，这些都是高效运营的必备要素。一个工厂与外部社会的紧密关系，与工厂自身的运转具有等同的价值。

　　现在进入新的国家，支持着工厂正常运转的隐形支架突然消失了。企业面临的最重要任务，就是重建这些支架。这也是编织一张新的网络，与外部环境的人际、政策、物流等重新连接。

　　在这个过程中，管理者的搜索雷达经常处于无信号状态，“不知道自己不知道”，是管理者深处规则盲区而无能为力的一种写照。

　　无论是企业钻规则空子，还是无心之举，最后遭遇到事后惩罚的代价往往十分高昂，而企业的应对方式往往非常被动。

　　企业决策者不能套用固有思维，总是试图将国内做法复制到海外。认知空间的差异性，会导致这种平行移动的失败。

　　很多企业干脆采用“以罚代学”的方式，宁肯事后挨罚，也不愿意提前预见，建立良好的风险管理体系。

　　有的企业通过四处挖人的方式来避免掉入陷阱。这些过于依靠个体的微观经验，无法消除企业整体上的风险。

　　无论是在欧洲还是在东南亚，都要充分尊重当地的公司治理架构。这种非常普通的常识，遵守起来似乎并不容易，总有性子急的管理者无意中践踏底线，人为造成风险。

　　在积极对抗风险的过程中，最为重要的外部咨询公司、会计师事务所、律所的身影往往被忽略了。

　　这些本地化的专业机构本身就是风险防御机制的一部分。当企业漠视这些专业机构而自行其是的时候，大量不合规的种子撒得到处都是。

　　德国公司在进入中国的时候则谨慎得多。2004年德国最大的化学公司巴斯夫在广东茂名与中石化建立合资公司的时候，借助了国际大型咨询公司的陪伴。

　　同样，西门子的磁悬浮导轨被应用于上海地铁项目的时候，同样使用了跨国会计专业服务机构的支撑。这些德企巨头进入中国时都提前做好了准备。

　　比如能源管理公司南京天加，对全球第二大地热装备公司意大利Exergy，完成了一次闪电收购。从听到对方破产、等待并购的消息，到决定参与竞标，只用了3周的时间。

　　天加首先派出商务小组跟意大利管理层密集谈判，同时派出技术人员在海外调研Exergy的用户端是否有过纠纷。如果这些运行项目存在技术缺陷，将来就会随时暴雷。

　　在法律尽调方面，天加聘请了意大利最大的律师事务所。而财务审计方面，则由财务四大公司之一的毕马威操刀执行。有了这四管齐下的细致工作，天加最后得以胜出。

　　这些豪华的律所、会计师事务所的团队，会大大减少并购中的潜在风险。德国的税率几乎是欧洲最高的，而它的税种又特别多，让人眼花缭乱。

　　如果企业的各个业务不能各自分清楚，所有的业务就会搅在一起使用同一税率。当一种高税率的业务出现审计的时候，会连带其他业务一起触达高限税率，从而导致交税更多。

　　而且在很多国家，经济行为一旦发生，税收立刻就伴随产生。要防范这类风险，往往需要构建更高一级的公司架构，并且建立预防性费用机制。

　　风险的预防不能只靠想当然，而是要依靠专业的伙伴。例如，一家企业为了解聘一个CEO，动用了3个国家的律师。

　　因为这家公司有着复杂的结构，它在德国有业务，控股股东来自中国，还有一个小股东来自荷兰。尽管同时聘请3个国家的律师费用高昂，但让公司平安地渡过险关才是最重要的。

　　一些企业并不愿意提前重金聘请律师事务所、会计师事务所进行合规预防。表面看上去是一种“少花钱、多办事”的稳健想法，但本质上是对知识服务的轻视。

　　这可能也跟中国制造企业发展过程有关，他们的利润是从很多地方省出来的，因此费用也会算得很细。然而这种“省钱思维”，在出海发展中是不适合的。

　　这些能征善战的管理者，大部分舍弃了自己的家庭。在孩子最需要陪伴的成长年纪，在父母最需要看望的垂老时光，他们选择了为事业远赴万里而奋斗。

　　华为的海外奋斗史，是中国工程师精英群体的一个集体性胜利。在通信领域，如果没有技术背景，将很难跟客户交流。

　　在那些看上去贫穷的地区，本地运营商往往都是国际玩家。华为派出了最能干的人员，也给出了3～5倍的高薪。

　　出差要住在当地最好的酒店，相应的安保和律师也都是高配。只有懂得人的价值，才能真正拿下当地的江山。

　　但是，华为的故事好听难学。很多企业难以对外派管理者的生活处境做出正确的估计。

　　有些企业在派遣人员去境外工作的时候，要求只能带一个人出境。这对于有妻有子的中年人言而是一个困难的选择。

　　如果带家属，孩子就留在国内无人照看；如果带孩子出来，工作就会受到干扰。最后的结果就是一人孤身出海。

　　有一小部分外派管理者即使带着孩子出行，也不得不把孩子送到当地的国际学校。当地普遍缺乏中文国际学校，对于中国企业出海来说，这是一大硬伤。

　　这与全球跨国企业的做法有很大的不同。无论是德国、日本，还是美国的跨国公司，在外派管理者的时候，家庭的完整和子女的教育是第一优先事项。

　　对于许多出海的中国企业而言，这些往往是缺失项。公司在海外布局的时候，经常处于急行军的状态。至于这些外派管理者的归程，还不曾出现在计划表上。

　　那些训练有素的全球化企业，会深刻懂得外派管理者的可贵。这些稀缺性人才，往往都有着明确的轮换时间点。

　　职业发展通道的迷失，则是外派管理者的另一大困惑。在外面打拼几年的管理者，回国之后往往会面临岗位的不确定性。

　　如果回国能赶上企业蓬勃发展扩张期，就还有更多的岗位可以选择。“伟大的放大周期”对管理人员有着庞大的需求。

　　然而，如果国内工厂没有扩张，企业管理者的上升通道就容易被堵死。具有讽刺意味的是，很多管理者在海外的努力，时过境迁，当年出国时许下的承诺也很难一一兑现。

　　出海企业外派人员的表现，往往会决定当地企业的效率甚至生死。而这些在海外风浪中经历了洗礼的“船员”，正是公司的宝贵财富。

　　现在，出海方向的人才依然稀缺，所以中国全球化人才和组织搭建得好的公司都会在培训层面下大功夫。

　　培训首先是确保所有团队成员理解组织的使命、愿景、价值观，其次围绕着全球化技能，如语言、跨文化交流、安全等展开培训。为进一步提升团队，也可以增加国际政治、海外市场、跨行业分析的相关内容。

　　一些出海领先企业，在内部建立了类似“出海学”专门培训团队。也有一些公司和目标市场的高校建立合作关系，一方面可以高效招募到当地的基础人才，另外也可以通过学校课程培养公司各层级管理者。

　　建立出海管培生体系也是一些企业在尝试的做法，由核心高管带队，给到有潜质的人才亲自指导，按照2-3年一个培养周期，给到他们多岗位、多区域的轮岗机会。

　　企业老板在培养和发展内部人才时，常犯的一个错误是认为外部的人才更好、愿意用更高的薪资从外部挖角而不是给到内部人才。如果是一个不错的出海组织，内部培养起来的中层应该占到50%以上。

　　无论采用哪种方法，一个企业如果想成为全球化企业，离不开从上到下的持续学习。

　　一些企业在向海外拓展的时候，采用了粗犷式出海的经营方式。这些企业对地缘政治有很高的敏感度，但对出海的细节并无太多敬畏之心。

　　实际上，不管是在欧洲，还是在东南亚，各种法规、环保、税收以及党派政治等信息，都需要企业家长期认真关注和思考。

　　而很多企业经营者对于海外的各种决定往往是靠想象力决策的。选择地理空间，似乎成为企业家“饭桌上的决定”。

　　企业领导之间靠口耳相传，选择去某个国家。“你去我也去”“你买地我也买地”的心态非常普遍。

　　如果有第一家企业出海，其他企业往往紧跟其后。这就出现了很多同行企业扎堆在一个国家或一个城市落地建工厂的现象。

　　道听途说或者简单的圈内讨论，基本构成了全部决策过程。这种过于随意的决策，使企业的后续经营阻力重重。

　　2018年，国内女装风头极盛的上海企业拉夏贝尔，分两次实现了对法国时尚品牌Naf Naf SAS的全资收购。

　　但在收购之后不足一年，该品牌就宣布因无力清偿供应商及政府欠款而启动司法破产程序。

　　这场不足一年的闪电战，使拉夏贝尔损失巨大。它以4.5亿元收购的资产，在清算时只获得了800万元。而此后，快速扩张的拉夏贝尔一蹶不振。

　　很多企业调查不是在“论证可行性”，而是指向“论证正确性”。这种调查只是一种表面上的程序执行，无论结果如何，最后都要完成领导的意志。

　　领导者的任性决策，给企业开拓海外市场带来很多麻烦。而企业呈现的快进快出的风格，容易让人瞠目结舌。

　　企业一旦认定要在欧洲大力发展，就会立刻在德国着手建立研发总部。买一幢楼，工资翻倍，四处挖人，就此形成一套研发机构。而如果短期没有看到效果，就会选择关门。

　　这种战略行动的反复，会在海外圈子里造成很差的影响，会让采取短期化行为的这些企业将来也很难融入当地的商业圈子里。

　　任性领导者的决策会造成巨大的损失，而无知无畏的一线管理者如果忽略当地法规的细则，就会招惹大麻烦。

　　例如，宁德时代在德国埃尔福特市大规模建造厂房，动员了大量的中国工程师前去增援。德国商务签证只能用于商务场合，不能在工厂上班，否则就是非法工作。这些简单的规则看似是小事，却可能引发巨大的麻烦。

　　果然，德国海关、警察等多部门进行联合执法，审查是否存在非工作签证。于是，200多名警察包围了整座工厂，上空还盘旋着警用直升机。

　　而这次在400多个受审查的工人之中，只有一个人出现签证问题，还是一家德国施工公司的员工。准备充分的宁德时代得以幸免。

　　对于中小企业而言，还有更琐碎的细节要处理。例如电动小摩托车与电动滑板车如何才能上路？适用何种交通规则？自行车应该停在哪里？这些都涉及路权确认问题。

　　不同国家各有不同的规则，在德国法兰克福市政府部门交通局下设一个处，会负责法兰克福所有的路权。这既包括出租车，也包括自行车。遇到这些问题，企业往往会兜很大的圈子才能发现问题的症结。

　　而在匈牙利，工业厂房的标准是缺乏的。许多企业认为没有标准是好事，可以自行制定。

　　然而，只要有一条触发规则，相关法规就会联动生效。规则的触发是一种程序连锁的结果，根本不在乎当事人是否知情。而这种权责追溯的牙齿，Kaiyun网站往往显得异常锋利。

　　对这些基本常识的漠然，往往容易使企业不断跌入同一类陷阱之中。而类似的大坑、小坑比比皆是，消耗了很多企业有限的资源。

　　低效率、高成本、慢进度，还有不期而至的罚款，都给企业带来了巨大的成本消耗，往往被笼统称为本地经营的“坑”，让人望而生畏。

　　更严重的是，磕磕绊绊的不如意和现实中操作的细节魔鬼聚在一起，成为认知空间的浓厚的负面情绪。

　　“经营之坑”的故事往往会被添油加醋，广泛传播。然而“经营之坑”的说法不过是掩盖了企业对合规的战略轻视和管理者的惰性。

　　所以，出海企业怎样补齐管理短板，是一个关系到企业全球化发展成败与否的大问题，值得认真思考。

　　每一家跨国企业在全球范围内扩展时，不仅传播技术，还积极吸收本土知识，并编织本地的社会关系网络。

　　认知空间的正向评价，源自文化差异的消融。这正是全球化公司行走天下的奥秘。

　　比如，海尔在越南就采用了“在本地、为本地”的策略。胡志明市附近有一家约2000人的工厂，总部只派过来3个人管理。

　　这里几乎完全由越南本地人完成制造、营销和渠道推广。这里的品牌并没有采用“海尔”，而是使用了一个高度国际化的名称AQUA。

　　选美可以看成越南最商业化的本地时尚行为，也是一种国际化语言。当AQUA宣称自己的“时尚”属性的时候，它选择了与本地的流行时尚和文化风俗融合在一起。

　　它积极参与赞助选美比赛，并将选美冠军作为品牌代言人。时尚就是一种认知追随，AQUA驱动了当地消费者的追随。

　　同时，AQUA非常注重与当地的融合。它每年都有固定的慈善和社区活动费用，在做慈善活动的时候，AQUA会拉着当地的国际医院一起，提供定期义诊活动。

　　它还把空调捐赠给当地的清平华文学校，使后者成为越南同奈省第一家有空调的中学。每年AQUA都会根据学校需求定向捐赠。到了春节，学校校长会带着学生到海尔表达感谢。

　　2015年来到印尼发展的艾雪，注意到了印度尼西亚地理的碎片化特征。中央城市与县镇生活的脱节，意味着当地人对品牌的认知空间会有多层的差别。看似成熟的商业版图，依然存在大量的空白之地。

　　印度尼西亚的商圈结构呈现一个标准的金字塔形。最上面是全国性的综合商场和类似家乐福的大超市，中间是类似便利蜂、好邻居这样的便利店，底层还有遍布各个岛上的夫妻店、小卖部。

　　这些散落在村子里的个体户和小商店，被艾雪定义为亟待组织的“无主之地”。本地小店的特点，就是产品高度同质化。如果一家新增加一个品类，马上就有小卖部跟风引入。

　　艾雪在小卖部店铺的“无主之地”，嫁接了一个全新的空间，那就是冰柜。结合印度尼西亚政府“帮扶中小企业”的号召，艾雪提出了“中小商店帮扶计划”。小店可以免费得到冰柜，但需要售卖艾雪的冰激凌。

　　这个帮扶计划得到了政府的高度认同，也作为政府业绩广为宣传。这让艾雪在布局冰柜的初期非常顺利。

　　在分发冰柜时，艾雪同时提供了“零售生意经”。许多小店没有做小生意的思维，只知道香烟5元进、6元出的简单生意经，对于到底卖什么赚钱、怎么卖、如何对产品进行陈列等完全没有意识。

　　于是，艾雪除了切实帮助冰激凌业务，还围绕小店的其他业务规划和算账方法进行帮扶，包括提供商品信息、陈列布局、推荐畅销品、指导店主补充缺失品项等。逐渐地，这些“无主之地”有了新的生意主张。

　　店主发现这个新鲜的冰柜可以很好地帮助小店引流，加上出售冰激凌，收入会明显增加。许多小店对艾雪充满感激之情，因为除了冰激凌，还会学到各种生意经。这种申请冰柜卖冰激凌的模式，大大受到了夫妻店小卖部的欢迎。

　　集聚效应开始出现，艾雪收到大量申请冰柜的加盟请求。艾雪一度将冰柜免费发放到印度尼西亚近80个城市的贫困社区，覆盖7万个贫困家庭，数万个贫困家庭的妇女在家实现就业。

　　后来，艾雪在成为2018年雅加达亚运会的合作伙伴之后，进行了高强度的体育广告营销。火炬在印尼全国传递，艾雪邀请夫妻店的人员参加。这极大地激发了本地品牌的亲切感。

　　随着知名度的提升，艾雪开始向上深度渗透到金字塔商圈。在印度尼西亚1600多个综合商场，艾雪已经全部进入其中。而在5万个便利店中，艾雪已经进入其中的4万多个。

　　至于社区小卖部，艾雪投放了40万台冰柜。艾雪从社区出发，赢得民众口碑，从下向上实现了商圈的反向渗透。这使艾雪在印度尼西亚市场份额中排名第一。

　　可见，真正的出海，就是要站在当地民生的角度，融入日常的生活与文化之中。全球化的重要一步，就是成为一个社区友好型企业。

　　当下，企业出海已经不再是单纯把货买到国外，而是在全球范围内重塑价值链，与全球互生发展的顶级战略。

　　这就决定了，现在的企业家离不开对地缘政治、区域文化、哲学思想等等泛文化内容的精通和理解。

　　就是理解国际关系变化调整动作、认知权力结构、国际博弈权衡等，重构竞争维度，穿越周期陷阱，突破创新瓶颈，建立组织价值观和原则，不至于让自己的视野太狭窄，太技术化。

　　政治学揭示权力博弈的普遍规律，经济学解构资源配置的底层逻辑，哲学构成通过事物表象直达本质的能力。

　　对于企业家和创业者，系统学习政经哲思维带来的不是立竿见影的战术技巧，而是重构商业认知范式的综合能力。

　　政经哲思维是企业家和创业者终其一生的学习领域和研究范畴。它会让我们看得更远，决策更科学。

　　作为国内第一个面向企业家的PPE，笔记侠希望“建一流的政经哲商学院”，赋能第五代企业家兼具中国智慧与国际视野。最好的学习方式是向最好的学习，有一流的同学、一流的导师、一流的校组织，就一定会有一流的智识、见识和洞见。